En un mundo organizacional globalizado y cambiante (frase tan repetida como certera), los límites se difuminan; prácticamente no hay barreras que la tecnología no pueda superar. Las relaciones inter e intrapersonales corren el riesgo de volverse caóticas: cara a cara (pocas veces), teléfono, mails, en varios idiomas incluso...directas, indirectas...Ufff...
Volver atrás es imposible; la planificación, la organización, el cambio, la gestión, etc., ocurren en este lenguaje. La solución es adaptarse y utilizar el contexto como motor. No luchar contra él, sino utilizarlo a favor de la Gestión.
Ahora, si pensamos que la forma de cada persona de movilizarse a través de esta saturación social, está determinada por la estructura (no sólo física, sino que también psíquica), es fundamental plantear los siguientes problemas:
Esta nueva cultura, con la saturación organizacional que trae implícita, ¿produce un impacto en la forma en que conceptualizamos nuestro "Yo"?
Como encargados de trabajar con el capital humano de las organizaciones, ¿qué rol debo cumplir (si es que debo cumplir alguno) con el fin de que el "Yo" desde el cual cada uno de mis colaboradores se enfrenta a la saturación organizacional (y a la saturación del "Yo") sea adecuado a las necesidades personales de cada uno y logren el equilibrio con las necesidades de la organización?
Está claro que el objetivo de la Organización es ser rentable y, en ese contexto, las personas deben colaborar (a cambio de compensaciones) para cumplir esta meta.
Ahora, ¿cómo es la forma que tiene la Organización de alcanzar ésto? ¿Con qué lenguaje se crean las relaciones laborales (inter e intrapersonales)?
¿Saturando?
¿Presionando?
¿Con cuánto repertorio? ("Los límites del lenguaje (...) significan los límites de mi mundo" Wittgenstein, L.)
¿Para la organización, soy un perfil, soy un cargo, soy un medio para alcanzar un fin o soy una persona?
En el caso de que una Gestión de RR.HH. trabaje con el capital humano, buscando que se sientan cómodos, pero tratándolos simplemente como un perfil, un cargo o un medio, la conceptualización del Yo cambia. Es distinta a la de una persona que realmente se siente "humano" para sus jefaturas y colaboradores.
Cuando los procesos como la emoción, la voluntad o la inspiración dejan de ser la esencia real y significativa de las personas para la Organización, se cae en la Saturación Organizacional, debido a la distorsión del Yo, que pasa a ser algo carente de estas características realmente humanas: Se cae, como dije anteriormente, en un perfil laboral, en un cargo funcional para las altas direcciones.
Queda claro entonces que, con el fin de lograr un impacto positivo en la conceptualización del Yo de los stakeholders (me permito ampliar el concepto, sacándolo únicamente de los trabajadores) de la Orgnanización, la forma en que se expande el vocabulario de la expresión del Yo, pareciera fundamental.
¿Entonces? ¿Alguna solución concreta?
Los estados de ánimo determinan lo que es probable que una persona haga o deje de hacer.
En este sentido, ser capaz de "manejar" las emociones de mis colaboradores (o stakeholders en general) es una de las posibles soluciones. (Quizás la palabra "manejar" puede sonar a manipulación: en este contexto, prefiero tomarla como un "diseño de conversaciones emocionales")
Pero, ¿cómo puedo manejar una emoción de alguien que no soy yo?
- Escuchando...Escuchando a la persona, no a mis interpretaciones de la persona.
Sin embargo, es importante destacar que esta escucha activa, "siendo con un otro", no debe perjudicar las decisiones estratégicas.
Una decisón difícil, "negativa" para una persona o un área, debe ser tomada si es necesaria; escuchar no significa ser blando, sino que muestra que la forma de hacer gestión es importante.
Ser capaz de Comunicar escuchando al mismo tiempo, es capacidad de pocos actualmente y es el aspecto fundamental de la gestión, puesto que permite no sólo consolar, ayudar o acompañar, sino que también permite alinear a la persona escuchada con las estrategias organizacionales (simplemente, porque esta persona pasa a ser "parte de" a sentirse como una persona valorada dentro de un proceso), lo cual es el aspecto central de la misión de un encargado de RR.HH., pero, con esta nueva mirada que cambia la forma de hacerlo, el proceso de desarrollo del capital humano en las organizaciones alivia, en parte, la Saturación del Yo Organizacional.
viernes, octubre 27, 2006
domingo, octubre 15, 2006
Equipos de Alto Desempeño: ¿Qué se necesita?
Luego de varias experiencias trabajando en equipos de bajo y de alto desempeño (Equipos laborales, de fútbol, de atletismo, Centro de Alumnos, equipo de Tesis, etc), siento que he encontrado ciertas características comunes a unos y otros, que, de darse dentro de un equipo, puede llevar a alcanzar o no alcanzar los resultados esperados y exigidos.
Es decir, existe un perfil común de los equipos de alto desempeño que los lleva a conseguir sus logros, así como los equipos que, en general, no cumplen con estos factores, se transforman en equipos de bajo desempeño.
Los factores que componen este perfil, son entonces:
- Fijarse metas difíciles, pero no imposibles de alcanzar; que logren motivar sin desanimar por la complejdidad del objetivo final. Es decir, que el objetivo parezca difícil, no inalcanzable.
- Generar un equipo que, además de trabajar arduamente en alcanzar las metas propuestas, se de tiempo para divertirse y generar vínculos más profundos que los de un grupo que busca solamente resultados.
- No buscar personas con las mejores competencas posibles, sino aquellas personas que, con sus propias competencias (de un nivel higienicamente alto, se entiende), complementan las del resto del equipo.
- Tener visión a futuro, buscando qué carencias existen para intentar solucionarlas. No trabajar con lo que ya existe de forma estructurada, sino que tomar algunas cosas de lo existente, mirarlas desde otro punto de vista y entregar soluciones nuevas.
- Partir de una competitividad a la base del equipo, que guíe y entregue un foco a seguir y, una vez que se ha definido la misión, y valores del equipo, generar el ambiente de colaboracion que permita mantener el impulso dado por la competitividad.
- Sin embargo, mi experiencia me ha mostrado que el aspecto principal no nace del equipo, sino que nace de cada uno; son factores intrínsecos: la capacidad de automotivarse y de trabajar con pasión por los objetivos que se buscan y por la forma de alcanzarlos.
Es decir, existe un perfil común de los equipos de alto desempeño que los lleva a conseguir sus logros, así como los equipos que, en general, no cumplen con estos factores, se transforman en equipos de bajo desempeño.
Los factores que componen este perfil, son entonces:
- Fijarse metas difíciles, pero no imposibles de alcanzar; que logren motivar sin desanimar por la complejdidad del objetivo final. Es decir, que el objetivo parezca difícil, no inalcanzable.
- Generar un equipo que, además de trabajar arduamente en alcanzar las metas propuestas, se de tiempo para divertirse y generar vínculos más profundos que los de un grupo que busca solamente resultados.
- No buscar personas con las mejores competencas posibles, sino aquellas personas que, con sus propias competencias (de un nivel higienicamente alto, se entiende), complementan las del resto del equipo.
- Tener visión a futuro, buscando qué carencias existen para intentar solucionarlas. No trabajar con lo que ya existe de forma estructurada, sino que tomar algunas cosas de lo existente, mirarlas desde otro punto de vista y entregar soluciones nuevas.
- Partir de una competitividad a la base del equipo, que guíe y entregue un foco a seguir y, una vez que se ha definido la misión, y valores del equipo, generar el ambiente de colaboracion que permita mantener el impulso dado por la competitividad.
- Sin embargo, mi experiencia me ha mostrado que el aspecto principal no nace del equipo, sino que nace de cada uno; son factores intrínsecos: la capacidad de automotivarse y de trabajar con pasión por los objetivos que se buscan y por la forma de alcanzarlos.
lunes, octubre 09, 2006
Alto Desempeño: 3 Factores que crean esta realidad.
Comprar un producto, sobre todo cuando se buscan características específicas, puede convertirse en una odisea si se suma la falta de variedad de las tiendas con el bajo desempeño de la persona encargada de atender.
De las tiendas recorridas buscando zapatillas con estoperoles para jugar fútbol, me encontré con tiendas poco especializadas (Falabella, Ripley, Almacenes París), con tiendas especializadas (100% Fútbol) y con buenos (100% Fútbol y Falabella) y malos vendedores (Ripley y, en menor medida, Almacenes París). Justamente, en Ripley no compré el producto a pesar de haberlo encontrado, debido al bajo desempeño del encargado, por lo que el rendimiento de este vendedor podría considerarse como un fracaso.
Por el contrario, en 100% Fútbol se sumó la gran variedad de productos y precios, con el alto desempeño de la vendedora, factores que me llevaron a encontrar y comprar lo que necesitaba.
Queda claro entonces que, si bien es fundamental la diversidad de productos para que el consumidor encuentre lo que busca, toma relevancia el desempeño del vendedor, para que el consumidor compre finalmente lo que encontró.
De esta forma, cuando el desempeño alcanza este nivel de importancia, la primera pregunta que surge es, ¿qué factores potencian el alto desempeño y cuáles lo atenúan?
La Ontología del Lenguaje plantea que una persona puede crear realidades a través del lenguaje. Cuando este lenguaje es capaz de adecuarse al sistema social en el que se encuentra, a través de la coherencia entre el lenguaje verbal (hablar y escuchar), la emoción (forma de reaccionar ante los problemas) y la corporalidad (posturas físicas), estamos en presencia de una realidad de alto desempeño, puesto que de esta forma, la coordinación entre lo que el consumidor quiere comprar y lo que el vendedor debe vender, puede producirse.
A partir de lo anterior, es posible decir que el alto desempeño sigue algunos patrones que contados vendedores son capaces de seguir.
En relación al dominio del lenguaje, es básico que un vendedor sea capaz de entender qué es lo que el cliente quiere, escuchando y pidiendo información adicional, de ser necesario. Si no es capaz de empatizar con lo que el cliente busca, es altamente probable que la venta sea un fracaso.
Con respecto al dominio de la emocionalidad, es fundamental que el vendedor desarrolle éticamente sus formas de reaccionar ante un problema, generando una emocionalidad positiva con el consumidor. Por ejemplo, en caso de no conocer algunas propiedades del producto, debe ser capaz de asesorarse antes de inventar, es decir, no debe justificar el objetivo de vender a través de cualquier medio.
Y el dominio de la corporalidad implica que un vendedor, para aspirar al alto desempeño, tiene que adecuarse al contexto y al cliente, no sólo con una actitud intrínseca acorde, sino que debe demostrarlo con una conducta que muestre su pasión por el producto y la empresa, pero por sobre todo, su pasión por entregar el mejor servicio posible al cliente.
En conclusión, el alto desempeño desde el punto de vista del consumidor, está compuesto, principalmente, por tres factores:
• Empatía.
• Capacidad de reaccionar ante los problemas
• Pasión.
En definitiva, si un vendedor en un contexto adecuado es capaz de cumplir con estos tres factores (como la de 100% Fútbol y el de Falabella) tendrá una evaluación de desempeño alta; en cambio, los que no se adecuan a la situación en relación a estos parámetros (como los de Ripley y Almacenes París), no lograrán superar el rendimiento medio o bajo, lo que perjudica directamente al resultado final de la organización y al cumplimiento de su estrategia.
De las tiendas recorridas buscando zapatillas con estoperoles para jugar fútbol, me encontré con tiendas poco especializadas (Falabella, Ripley, Almacenes París), con tiendas especializadas (100% Fútbol) y con buenos (100% Fútbol y Falabella) y malos vendedores (Ripley y, en menor medida, Almacenes París). Justamente, en Ripley no compré el producto a pesar de haberlo encontrado, debido al bajo desempeño del encargado, por lo que el rendimiento de este vendedor podría considerarse como un fracaso.
Por el contrario, en 100% Fútbol se sumó la gran variedad de productos y precios, con el alto desempeño de la vendedora, factores que me llevaron a encontrar y comprar lo que necesitaba.
Queda claro entonces que, si bien es fundamental la diversidad de productos para que el consumidor encuentre lo que busca, toma relevancia el desempeño del vendedor, para que el consumidor compre finalmente lo que encontró.
De esta forma, cuando el desempeño alcanza este nivel de importancia, la primera pregunta que surge es, ¿qué factores potencian el alto desempeño y cuáles lo atenúan?
La Ontología del Lenguaje plantea que una persona puede crear realidades a través del lenguaje. Cuando este lenguaje es capaz de adecuarse al sistema social en el que se encuentra, a través de la coherencia entre el lenguaje verbal (hablar y escuchar), la emoción (forma de reaccionar ante los problemas) y la corporalidad (posturas físicas), estamos en presencia de una realidad de alto desempeño, puesto que de esta forma, la coordinación entre lo que el consumidor quiere comprar y lo que el vendedor debe vender, puede producirse.
A partir de lo anterior, es posible decir que el alto desempeño sigue algunos patrones que contados vendedores son capaces de seguir.
En relación al dominio del lenguaje, es básico que un vendedor sea capaz de entender qué es lo que el cliente quiere, escuchando y pidiendo información adicional, de ser necesario. Si no es capaz de empatizar con lo que el cliente busca, es altamente probable que la venta sea un fracaso.
Con respecto al dominio de la emocionalidad, es fundamental que el vendedor desarrolle éticamente sus formas de reaccionar ante un problema, generando una emocionalidad positiva con el consumidor. Por ejemplo, en caso de no conocer algunas propiedades del producto, debe ser capaz de asesorarse antes de inventar, es decir, no debe justificar el objetivo de vender a través de cualquier medio.
Y el dominio de la corporalidad implica que un vendedor, para aspirar al alto desempeño, tiene que adecuarse al contexto y al cliente, no sólo con una actitud intrínseca acorde, sino que debe demostrarlo con una conducta que muestre su pasión por el producto y la empresa, pero por sobre todo, su pasión por entregar el mejor servicio posible al cliente.
En conclusión, el alto desempeño desde el punto de vista del consumidor, está compuesto, principalmente, por tres factores:
• Empatía.
• Capacidad de reaccionar ante los problemas
• Pasión.
En definitiva, si un vendedor en un contexto adecuado es capaz de cumplir con estos tres factores (como la de 100% Fútbol y el de Falabella) tendrá una evaluación de desempeño alta; en cambio, los que no se adecuan a la situación en relación a estos parámetros (como los de Ripley y Almacenes París), no lograrán superar el rendimiento medio o bajo, lo que perjudica directamente al resultado final de la organización y al cumplimiento de su estrategia.
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